陜西煤業化工集團孫家岔龍華礦業有限公司（簡稱龍華礦業公司）位于陜西省神木市，成立于2008年，現基本形成了以煤炭為主體，煤化工和新能源為兩翼，現代物流、現代服務、現代農業為支撐的“一體兩翼三保障”產業矩陣，煤礦核定產能1000萬噸。近年來，該公司以“大成本”思維，探索形成“4143”極限成本管理體系，噸煤完全成本控制在143元以內。
為什么龍華礦業公司噸煤成本能控制得這么低？帶著這個問題，筆者對這家混合所有制企業進行了深入采訪。
“龍華礦業公司的特點是‘民營機制、國有品質’，形成了快速靈活的決策機制、精細高效的管理體系。”該公司黨委書記高杰說， “‘大成本’思維進一步提升發展質量，推動了企業多元發展。”
建立極限成本管理體系
“‘4143’極限成本管理體系，是‘大成本’思維在煤礦的具體實踐。”龍華礦業公司董事長劉小毅介紹，第一個“4”是事前預算控制、事中過程控制、全程分析控制、事后考核控制，構建了較為完整的成本管控閉環；“1”是嚴格推行全面預算管理，根據年度經營目標，對各項成本指標進行測算分解，將其全部納入預算控制范圍，推動煤礦業務與財務深度融合；第二個“4”是把基建投資、設計優化、物資采購、銷售環節四大領域，作為極限成本管控重點；“3”是以組織架構、人才隊伍和企業文化三個層次的協同，大力倡導、踐行“開源節流、精打細算”成本管理理念，深入推進極限成本管控。
“例如，深化三項制度改革以來，公司機關部室由12個縮減至10個，區隊由14個精簡至11個。設置煤礦崗位813個，其他非煤崗位155個，精減管理及技術崗位25個。”劉小毅說，“扁平化管理，機構高度精簡，企業文化凝心聚力，無不落實、檢驗了‘大成本’思維，使成本管控內化于心、外化于行、固化于制。”
“4143”極限成本管理體系的核心是全面預算管理。為精準確立成本控制目標，該公司構建了一套全面預算管理流程，涵蓋預算編制、初審、匯審、審批、調整及執行等各個環節，并建立了一套完善的考核體系和制度，形成以“五化”為特色的全面預算管理模式。
“‘五化’為指標測算精確化、指標分解末端化、指標落實責任化、指標考核嚴格化、指標分析制度化。”劉小毅說，“我們著力構建過程管控機制，建立覆蓋各環節的用友ERP（企業資源計劃）全面預算數據收集系統，在關鍵節點設置在途監測點，部門之間形成溝通反饋、協同控制機制。管理層對信息進行整合匯總，決策層根據反饋重新制定目標、動態調整。”
“千方百計降低成本費用支出，但在安全投入上我們是不計成本的，該花的錢一分不少。所有的成本管控措施，都是在確保安全的前提下實施的。”該公司副總經理曹國選說。
“通過推行極限成本管理，全員成本管控意識得到增強，成本管理水平顯著提升。”劉小毅說，在成本、效率及噸煤利潤等方面，龍華礦業公司在陜煤集團36對生產礦井名列前茅。
龍華礦業公司花園式廠區
經營管理管用、高效的做法
近年來，該公司充分發揮“民營機制、國有品質”的獨特優勢，逐步建立“成本管控以生產為中心，經營管理以財務為中心”的運行機制，通過“讓供應商最多跑一次”的采購管理、降低試錯成本的“快速復制”和用好創效“加減法”等做法， 確保成本管理務實高效。
——推行“讓供應商最多跑一次”的采購管理。
4月9日，在該公司采煤機招議標商務談判會上，采購部門負責人說：“你們的設備報價要再降。”供應商說：“不能再降了。我們給內蒙古、陜西客戶的報價都一樣，對老客戶的報價已經很優惠。”
“無論‘3331’（預付款30%、到貨驗收付30%、正常運行3個月付30%、質保金預留10%），還是‘0631’（0預付、到貨驗收付60%、正常運行3個月付30%、質保金預留10%），兩種貨款結算方式你們可以選擇。電匯轉賬和承兌匯票兩種支付方式，你們同樣可以選擇。”“在確保質量的前提下，你們只需要跑一次，甚至發票都可以郵寄過來。我們業務承辦部門會具體辦理，按合同約定準時付款。”該公司采購部門負責人說。
經過多輪探底式談判，最后雙方達成了再降價的合作協議，供貨商還附贈價值300萬元的配件或價值800萬元的大修服務一次。
“我們卡掉的是代理商，跟生產廠家直接談，各算各的賬，這是價格能談下來的原因。”該公司總經理王碧清說，“公司有個規定，客戶不見領導。貨款結算不用生產廠家派人過來，相關部門辦理付款手續。”
以上案例在該公司招標和商務談判中是常態化動作。每次招標前，該公司都要做大量前期準備工作，廣泛收集榆林市境內煤礦同型號設備的采購價格及使用效果，并在這個基礎上協商價格，盡可能降低采購成本。
“雖然龍華礦業公司給的價格低，但程序規范，不用到處求人，沒有其他隱形花費。掙錢多少，簽完合同就能算出來。”一位不愿透露姓名的供貨商說，“領導不見我們，我們也不用見領導。我們要中標，完全取決于產品質量和價格。”
值得說明的是，在大型物資采購招議標會上，除了關注銷售價格、產品質量等事項，該公司還要求生產廠家在后期配件材料價格、售后服務方面，做出清單式承諾。中標后，要將承諾清單寫入采購合同，此舉極大地降低了后期運維成本。
——采取降低試錯成本的“快速復制”。
“對一些前沿性、尚未成熟的新技術、新工藝等，在其他煤礦實驗成功、應用成熟后，我們會在第一時間‘快速復制’，避免了因技術路線的失誤而對企業造成巨大損失。”高杰說，這樣做的目的是降低試錯成本，同時減少一些智能設備的“定制”，買能夠“量產”的智能設備，比買“定制”的設備要便宜得多。
該公司副總經理李春舉了一個例子。比如液壓支架、綜采機組等大型設備的選型，該公司會先對榆林區域內的煤礦使用情況進行實地調研，把同類型使用效果最好的設備選出來，然后直接聯系廠家進行商務談判。
據介紹，比起爭做行業“第一”或者國內“首創”，該公司更注重技術適用性、成本效益分析，以及與現有安全生產經營體系的融合度，確保每一項新技術或新工藝的引進，都能促進企業高質量發展。
“我們之所以這樣做，并不代表拒絕創新，而是一種更為務實的發展路徑和經營風險防控策略。”高杰說，這種做法有助于在保證煤礦安全生產的同時，穩步提升效率效益和核心競爭力。
——用好創效“加減法”。
該公司秉承“三個人干五個人的活，拿四個人工資”的原則，采用定編定崗定員方式，嚴格按照安全生產需求設置崗位。近年來，該公司煤礦用工總量始終控制在1000人以內。2023年，人均利潤達382.78萬元，超全國煤炭行業標桿值26.63%。
為降低用工成本，該公司大力倡導“一職多責”。作為一家擁有千萬噸級現代化煤礦的多元化企業，該公司部門機構設置精簡至10個，配備79名管理人員。
該公司副總經理賀治軍介紹：“我們在人員配置方面，實施寬松生產崗位、緊縮后勤崗位策略。機關部門只單設部長，安全生產、環保部門可設一正一副兩名負責人，管理人員職責明確、協同高效。”
該公司還不斷推進“四化”建設，通過科技創新、“四新”應用等，實現保安、減人、提效、降本。2019年以來，先后投入2.9億元，用于智能化建設，進一步改善生產環境，提高全員工效，降低成本費用。賀治軍說：“我們在智能化建設方面的很多做法，可以用‘管用、高效’四個字概括，始終聚焦提質增效降本。”
嚴把成本管理各個環節和細節
近年來，龍華礦業公司以“看得遠”的全面預算、“看不見”的技術效能、“看得準”的采供分離改革、“算得見”的“龍華定額”，嚴把成本管理的各個環節和細節，使成本管控落地落實、成效顯著。
——推行“看得遠”的全面預算。
“現在，就是買顆螺絲釘，也要在年初進行預算。凡事預則立，不預則廢。”該公司財務資產部新任材料庫主任曹華到崗后，對全面預算感觸最為深刻。
“每個月材料使用，首先要對照年度預算，這是底線。在預算范圍內，積極開展設備再制造，切實降本增效。”綜采隊材料員王彪看著材料計劃說道。
大處著眼，小處著手。該公司在做好全面預算的基礎上，認真推行材料跟蹤考核管理，做到消耗有定額、考核有指標、復用有安排。同時，把材料費、維修費等指標，層層分解到區隊、班組、崗位，推行按月考核、季度分析、年度兌現。
經過探索實踐，該公司形成了獨具特色的全面預算管理模式。“每年編審全面預算，我都要會同主管領導和財務部門熬上幾天幾夜，一個一個討論，確保預算與實際情況相吻合。”劉小毅說。
“年度預算如果出現差錯，要追究分管領導、主辦部門的責任。預算一經確定，全年嚴格執行。非特殊情況，不得隨意調整。”劉小毅說，該公司堅持經營分析會制度，每季度對生產經營情況進行分析，及時制定問題清單、督辦事項。
——狠抓“看不見”的技術效能。
“降本增效，關鍵在設計、重點靠技術，著力減少設備、材料的重復投入，以及資金、資源的浪費。”王碧清給筆者算了3筆賬。
3-1煤綜采工作面順槽煤柱尺寸優化，將順槽煤柱寬度由20米縮至14.6米。在確保安全生產前提下，提高資源回收率，增加經濟效益約4800萬元。
102盤區綜采工作面回撤通道優化設計，將部分回采工作面設計為單回撤通道。四個單回撤通道多回收煤炭資源22.5萬噸，按照300元/噸計算，產生經濟效益6750萬元。
布置400米超長綜采工作面，較以前的325米綜采工作面，可多采煤54萬噸，產生經濟效益約1.6億元。工作面形成減少掘進進尺2200米，節約掘進成本550萬元。
王碧清說，像這樣看不見的隱形效益，在生產經營工作中，對降本增效起著舉足輕重的作用。
——實施“看得準”的采供分離改革。
王榮是一名工作多年的資深財務資產部部長，以嚴謹的工作態度和對數字的敏銳直覺著稱。面對庫存物資結構性失衡造成的閑置浪費，王榮曾深感憂慮。
為解決這些問題，2019年初，該公司實施采購與保管分離的制度改革。為實現物資管理精細化和專業化，該公司將機電物資管理部的倉儲管理職能和人員，劃撥給財務資產部管理。“職能劃撥后，采購人員能夠集中精力進行市場調研、供應商評估、合同談判、采購執行等工作，確保物資質量與成本控制。”該公司副總經理李春說。
經過4年實踐，該公司物資“類超市管理”效率顯著提升。國產采煤機、進口掘錨機、支護材料、油脂、電液控等物資，實現代儲代銷。堅持開展“月度抽盤，季度大盤”，掌握物資儲備情況，適時與采購、生產單位對接，將庫存物資控制在8000萬元以內，減少資金占用和積壓物資。利用供應商庫存，實現物資共儲共享；建立互聯互通采購共享渠道，形成多元化的采購網絡。
“這次采購與保管分離改革和‘類超市管理’，不僅是管理上的革新，更是企業治理結構的優化，為行業其他煤礦提供了可借鑒的案例。”該公司財務副總經理范光勝說。
——推行“算得見”的“龍華定額”。
2023年9月3日，某省屬煤炭企業來龍華礦業公司開展“全面預算及成本管理”對標交流。該公司副總經理郭振剛介紹工程造價成本管控時說：“我們將工程建造成本始終控制在行業內較低水平，主要得益于嚴格推行‘龍華定額’。”
“龍華定額”不同于行業定額標準，是在遵循省、市發布的季度價格信息基礎上，推行的一種“全部費用單價定額”，主要涵蓋工程建設、維修業務等內容。
“‘龍華定額’比榆林區域內煤礦井下定額、地面定額要低很多。為保持定額準確，定額負責人每季度進行一次市場調研，每年對定額項目進行一次動態平衡式修正。”郭振剛說。
“2020年7月，職工公寓樓進行裝修，需要配置生活設施。我們沒有直接采購，而是將單個實物進行單獨核算，測算出完全成本，在此基礎上加上稅費和合理利潤，然后進行招標。相對集采，節約50萬元。”郭振剛說。
如今，整個工程行業流傳一句話：“活好干，錢難要。”在接活之前，乙方考慮的重點已經不是利潤的高低，而是工程款好不好要的問題。龍華礦業公司付款迅速，在神木當地積累了良好信譽，乙方更愿意讓利合作。
龍華礦業公司舉辦極限成本管理研討會
無論任何決策都要算經濟賬
龍華礦業公司在極限成本管理上，還有一個顯著的特點：在確保安全的前提下，無論任何決策都要算經濟賬、成本賬，把“大成本”思維貫穿于各項工作中。
王碧清說：“在保證采掘接續正常的情況下，首先要從采掘部署上降成本。陜北地區其他煤礦單位采掘比是1∶2，我們公司是1：1.5，即按2個綜采工作面、3個掘進面的比例設置。通過提高掘進效率，減少1個掘進面，無形中設備、材料、通風、供電、人員等都減少了。”
“在人員配置上，綜采隊、掘進隊等都是一個隊管兩個面。管理層面壓縮，也是降本增效。”王碧清認為，只有把“大成本”思維貫穿于中心工作，才能多途徑降本增效。“在生產模式上，我們推行‘775’模式，即兩個生產班每班各7個小時，檢修5個小時。生產時間壓縮了5個小時，產量、進尺卻沒有減少。效率提高了，生產環節電費等就降了下來，成本自然而然就降下來。”
“掘進環節，矸石不升井，壓縮排矸量；采煤環節，控制頂板漏頂，多出煤、少出矸。這樣，皮帶運輸、洗選等過程中也就降低了成本。”王碧清說，“我們追求噸煤利潤，看噸煤能掙多少錢、產生多少效益。”
該公司副總經理喬清亮說：“近年來，我們還成立了煤炭產品價格委員會，推行‘決策不隔夜，零點準時調’快速定價機制。根據市場變化，迅速調整煤炭產品售價，確保煤炭生產穩定，最大限度實現經濟效益。”
煤炭產銷與成本管理看似無直接關系，但劉小毅的一番話令人茅塞頓開。“通過成本管控，可以提升企業經營風險防控能力，保持煤炭產品價格競爭力，增加市場份額。”“銷售順暢，煤炭產量高，能把設備折舊、修理費、人工薪酬、無形資產的攤銷、各類管理費用等固定成本攤薄，噸煤成本自然就降低了。”
“該漲價時及時漲，確保產銷平衡、不超能力生產；該降價時及時降，確保產量不下滑，最大限度保障安全生產良性循環。”喬清亮說，根據市場變化，該公司通過“決策不隔夜，零點準時調”的快速定價機制，今年1月至5月累計召開定價會議25次。
“作為能源企業，我們必須關注國家宏觀經濟動向，從微觀上審視、思考、推進煤炭企業高質量發展，著力探索、培育新質生產力。具體到工作實踐，我們要把握經濟規律，全面貫徹新發展理念，推動經濟實現質的有效提升和量的合理增長。煤礦成本管理任重道遠，我們要主動擔當作為，加快混合所有制企業轉型升級，為國家能源安全、繁榮區域經濟作出應有的貢獻。”高杰表示。