五年時(shí)間，其資產(chǎn)總額由23.89億元增長到52.54億元，增幅119%；全員勞動(dòng)效率人均9808噸/年，平均人工成本利潤率1068%；安全生產(chǎn)周期超過5000天……這家企業(yè)何以在五年時(shí)間取得如此驕人成績，在它的發(fā)展歷程中有著怎樣的企業(yè)特質(zhì)與經(jīng)營“密碼”？帶著這些疑問，筆者走進(jìn)了孫家岔龍華礦業(yè)公司。
市場(chǎng)化運(yùn)行優(yōu)化資源配置
孫家岔龍華礦業(yè)公司位于陜西省神木市孫家岔鎮(zhèn)，是神府煤田的核心區(qū)域之一，這里交通便捷，公路、鐵路運(yùn)輸通暢。在前往該公司的路上可以看到多家煤炭企業(yè)，運(yùn)煤車輛也是綿延不絕，既能感受到能源經(jīng)濟(jì)的活躍，又不容易使人擺脫那種煤炭企業(yè)“挖煤、賣煤、數(shù)錢”的簡(jiǎn)單粗放印象。
到了該公司卻讓人眼前一亮，整個(gè)礦區(qū)錯(cuò)落有致、干凈整潔，“聚力高質(zhì)量發(fā)展”的大幅標(biāo)語給人一種向上發(fā)展的張力。
“我們公司是一家混合所有制企業(yè)，體制機(jī)制相對(duì)靈活，立足于國家的高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略，尤其是踐行國企改革三年行動(dòng)，公司黨委嚴(yán)格落實(shí)上級(jí)的發(fā)展要求，針對(duì)企業(yè)管理、資源配置、勞動(dòng)效率等多個(gè)方面進(jìn)行了改革探索，發(fā)展成效明顯。”該公司總經(jīng)理王碧清向筆者介紹著。
據(jù)了解，該公司依托混合所有制具有的靈活、高效特點(diǎn)，充分發(fā)揮“國企品質(zhì)，民企機(jī)制”的體制優(yōu)勢(shì)，不斷在各層級(jí)進(jìn)行改革探索。
首先，該公司在內(nèi)部管理上引入了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。按照工作流程設(shè)部門、按業(yè)務(wù)設(shè)科室、按職責(zé)設(shè)崗位、按工作量設(shè)職數(shù)，將原有的二級(jí)管理機(jī)制變成了一級(jí)管理機(jī)制。如在業(yè)務(wù)模塊上進(jìn)行統(tǒng)一劃分，取消了原有的煤礦、洗選中心及科室，統(tǒng)一設(shè)置為部室，又在部室內(nèi)部設(shè)立不同的業(yè)務(wù)模塊，負(fù)責(zé)管轄范圍內(nèi)的工作業(yè)務(wù)，有效縮減了管理技術(shù)崗位。公司機(jī)關(guān)部室、中心由原來的12個(gè)縮減至9個(gè)，區(qū)隊(duì)由原來的14個(gè)精簡(jiǎn)至11個(gè)。設(shè)置煤礦崗位813個(gè)，非煤崗位155個(gè)，有效精簡(jiǎn)了管理及技術(shù)崗位25個(gè)。
“以前我們遇到問題，需要層層匯報(bào)，既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，而且效果還不好。現(xiàn)在有問題就直面?zhèn)€人，第一時(shí)間匯報(bào)第一時(shí)間解決，既直接又高效，大大提高了工作效率。”一名工作人員談了自己的感受。
優(yōu)勝劣汰，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激活了管理層級(jí)這一最優(yōu)“大腦”。
改革不止于此。該公司在崗位人員配置上，秉持“能兼則兼、專兼結(jié)合、一崗多職、一職多責(zé)”的原則。管理崗位根據(jù)工作性質(zhì)和特點(diǎn)，能合并設(shè)置的就合并設(shè)置，減少定員人數(shù)；生產(chǎn)輔助單位和后勤服務(wù)單位定員精干，使工作量充實(shí)飽滿；生產(chǎn)單位和直接為生產(chǎn)服務(wù)的單位人員配備充足，全力保障安全生產(chǎn)。此外，推行“三個(gè)人干五個(gè)人活，拿四個(gè)人的工資”激勵(lì)政策。
從整體人員結(jié)構(gòu)看，管理人員占比13%，專業(yè)技術(shù)人員占比7%，技能操作人員占比80%，真正實(shí)現(xiàn)了“小機(jī)關(guān)、大生產(chǎn)”的高效管理模式。
崗位競(jìng)聘激活一池春水
在該公司的管理現(xiàn)場(chǎng)，筆者看到，各職能部室的工作人員都是工作專一、緊張有序，這得益于該公司一直以來堅(jiān)持的公開競(jìng)聘機(jī)制。
自2016年起，該公司堅(jiān)持執(zhí)行“兩年一競(jìng)聘、一年一述職”的常態(tài)化競(jìng)聘模式，競(jìng)聘崗位涵蓋所有管理技術(shù)崗位，聘任期為2年。
筆者翻看相關(guān)人員的競(jìng)聘工作資料，最直觀的感受就是直面問題、直截了當(dāng)。尤其是考核組的點(diǎn)評(píng)，工作好在哪里、問題出在哪里、短板還有哪些，“曬”得明明白白，由此可以想見，參加人員肯定紅了臉、冒了汗。
“如坐針氈，如芒在背，激情四射。”該公司一名參加競(jìng)聘的工作人員用這12個(gè)字進(jìn)行了總結(jié)。
據(jù)了解，今年該公司對(duì)各職能部室、中心區(qū)隊(duì)的45個(gè)管理崗位全部公開競(jìng)聘，共有71人參加。其中7名“80后”年輕骨干成功競(jìng)聘中層管理崗位，5名區(qū)隊(duì)長實(shí)現(xiàn)輪崗調(diào)整，3名基層班組長進(jìn)入?yún)^(qū)隊(duì)管理崗位，2名金銀牌班組長晉升為副隊(duì)長。
通過競(jìng)聘機(jī)制，該公司實(shí)現(xiàn)了“管理隊(duì)伍年輕化”和“能上更能下”的選人用人導(dǎo)向。
同時(shí)，該公司瞄準(zhǔn)人才培養(yǎng)，與中國地質(zhì)大學(xué)、中旭教育等高校和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)加強(qiáng)合作，不斷為干部職工加油充電。以“龍華特色PK培訓(xùn)系統(tǒng)”，分團(tuán)定組在實(shí)戰(zhàn)中淬煉直面吃苦關(guān)、自立關(guān)和技術(shù)管理這三道難關(guān)，展現(xiàn)敢于“亮劍”的精氣神。
該公司為后備人才成長搭建平臺(tái)，量身定制了“4+17+N輪崗鍛煉”計(jì)劃。在4家單位、17個(gè)部門、N個(gè)崗位進(jìn)行輪崗作業(yè)、跟班學(xué)習(xí)，補(bǔ)足經(jīng)歷單一、基層經(jīng)驗(yàn)相對(duì)不足等短板，使其充分了解企業(yè)經(jīng)營管理、各系統(tǒng)生產(chǎn)及運(yùn)行情況，學(xué)會(huì)處理復(fù)雜、矛盾問題的方式方法，不斷增加工作經(jīng)驗(yàn)，提升實(shí)戰(zhàn)能力。
水不激不躍，人不激不奮。正是在管理這一池中引入了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，其產(chǎn)生的“鯰魚”效應(yīng)打破了廣大職工思想意識(shí)里的“鐵飯碗”，激活了人人搶學(xué)、人人趕超、人人向上的一池春水。
效率提升精準(zhǔn)價(jià)值導(dǎo)向
企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)體，其發(fā)展的核心是效率效益的提升。這一點(diǎn)，在孫家岔龍華礦業(yè)公司尤為明顯。
早在2015年，該公司就引進(jìn)了“績效100工程”考核體系，考核以結(jié)果為導(dǎo)向，注重目標(biāo)、任務(wù)的完成情況，并將考核結(jié)果應(yīng)用于激勵(lì)分配，有效調(diào)動(dòng)各層級(jí)人員的工作積極性。
2018年，該公司在這一基礎(chǔ)上進(jìn)行提質(zhì)升級(jí)，形成以“進(jìn)取者為本”的用人理念，一切考核圍繞“人”這一因素展開，將考核重點(diǎn)傾向于員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，引導(dǎo)員工對(duì)自身的發(fā)展提出更高要求。通過開展創(chuàng)新績效管理實(shí)踐應(yīng)用，以“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)和四個(gè)堅(jiān)持”為中心，以提高企業(yè)自主創(chuàng)新效率和經(jīng)濟(jì)效益為目的，為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)尋找突破點(diǎn)。
該公司建立了涵蓋公司級(jí)、部門級(jí)、員工個(gè)人三個(gè)層級(jí)考核指標(biāo)的“績效100工程”考核體系，通過考核激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工的積極性。考核內(nèi)容分為三個(gè)級(jí)別：公司級(jí)考核按產(chǎn)量、進(jìn)尺和利潤三個(gè)維度進(jìn)行；部門、科室、區(qū)隊(duì)考核按綜合平衡計(jì)分卡月度指標(biāo)及公司計(jì)劃進(jìn)行聯(lián)動(dòng)考核；員工個(gè)人考核以行為方式和能力素質(zhì)提升作為關(guān)鍵，按行動(dòng)前準(zhǔn)備、過程控制及結(jié)果三個(gè)維度進(jìn)行量化考核，考核指標(biāo)既有硬性也有軟性。
總之，突出一個(gè)核心，工作完成效果越好、時(shí)間越早，獎(jiǎng)勵(lì)就越高，反之則越少，超過考核時(shí)間要進(jìn)行處罰。獎(jiǎng)罰分明，激勵(lì)有度，這一模式充分展現(xiàn)了該公司以“進(jìn)取者為本，創(chuàng)新績效管理”的理念。
同時(shí)，該公司實(shí)施以業(yè)績貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的差異化分配，工資總額與業(yè)績利潤同浮動(dòng)。工資核定以產(chǎn)量、進(jìn)尺、煤質(zhì)、利潤為依據(jù)，員工收入高低由公司產(chǎn)量、進(jìn)尺、利潤的高低決定，多產(chǎn)多提多發(fā)，少產(chǎn)少提少發(fā)。工資分配采取“切蛋糕”方式，以部門、區(qū)隊(duì)為單元核算工資，個(gè)人工資分配嚴(yán)格按照績效考核結(jié)果兌現(xiàn)，形成“比貢獻(xiàn)、比付出、比效益”的工作氛圍和良性的引導(dǎo)機(jī)制。工資收入實(shí)行全過程動(dòng)態(tài)管控和考核機(jī)制，在體現(xiàn)多勞多得的同時(shí)體現(xiàn)績酬同步，考核結(jié)果直接與員工的“位子”和“錢袋子”掛鉤，充分激活員工干事創(chuàng)業(yè)的激情和干勁。
正是在這些激勵(lì)與約束下，該公司廣大干部職工的工作熱情得到激發(fā)，“以礦為家，礦興我興”的主人翁責(zé)任感得到釋放。
據(jù)了解，該公司在成本管控方面成效明顯，施行打造極限成本，各項(xiàng)可控費(fèi)用下降20%，全年庫存控制在1500萬元以下。建立了創(chuàng)客工作室和王仲科技能大師工作室，擁有的技術(shù)、技能人才占公司合同工總?cè)藬?shù)的比重高達(dá)17.83%。2017年至2021年，職工收入增長幅度達(dá)到37.35%，年平均增長幅度達(dá)7.47%。
千淘萬漉雖辛苦，吹盡狂沙始到金。隨著我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展新時(shí)期，國有煤炭企業(yè)已從以往“資源依賴”型企業(yè)，逐步走向“高效管理、精益經(jīng)營、綠色智慧”的高質(zhì)量發(fā)展新階段。這當(dāng)中涌現(xiàn)出了一批敢闖敢試、敢于創(chuàng)新、勇于爭(zhēng)先的優(yōu)秀企業(yè)代表，孫家岔龍華礦業(yè)公司已然成為其中的佼佼者。（作者：王惠軍 編輯：王玉）